作者：后正武
节选自《销售专业主义》
最近我经常听到这样的说法：“业绩至上的考核原则破坏了团队合作。”“导入业绩至上机制后，员工的竞争意识有所加强，但同事之间的信息共享、经验交流也受到了干扰。”“销售老手只顾自己，不愿帮助同事或部下，很难培养新人。”……
诚然，这样的情况确实存在。但我认为，之所以会出现这些情况，并非“业绩至上”本身的问题，而是因因为存在业绩竞争，所以不愿意与同事分享信息和经验，这种行为从长期来看必将越来越少，直至完全消失。为什么呢？因为这种行为，至头来只会阻碍每个人的成长，人人都不希望如此。而如果一个团队陷入长期的负面竞争状态，其责任当然在于团队的管理者。
我们可以以同样注意个人成绩的棒球比赛为例看待这个问题。球手的击球率、投手的获胜比例等个人技术指标越好，对团队的加分就越大。如果球队里技术好的球手之间能够适度竞争、相互配合，球队整体的成绩自然会更好。相反，如果因为某个球员执着于提高个人纪录，而完全不顾球队的整体成绩，那这支球队就是不合格的，或者，至少可以说领队或教练没有发挥应有的作用。
销售团队的情况也是如此。如果领导者希望培养团队，从而实现长期的业绩增长，那他应该在关注近期销售额的同时，着眼于如何为提高将来的销售额提前布局规划。
我们在本文一开始就说过，销售管理主要有“结果管理”（即业绩考核）和“过程管理”（实现业绩过程中的指导和管理）两种方式。为了实现真正的业绩提升，最重要的一点就是不要仅仅盯着目前的业绩，而要对业绩形成的过程进行具体的引导和管理。
例如，应该采用什么方法维护现有客户，并对其进行进一步的“深耕细作”？如何发掘并开拓新的客户？经过详细的研究讨论后，敦促销售人员采取行动，并对其行动结果进行跟踪检查。从最初的客户接触到成交的整个过程中，都有必要按这种方式进行指导和监督。
培养人才，不要只关注结果，在其成长过程中提供必要的指导才是最重要的。
从中长期来范围来看，全体团队成员能够熟悉和掌握销售过程的所有知识，并形成良性竞争局面的话，显然对公司的业绩提升、人才的培养都有促进作用。对于领导来说，能够培养和带领这样一支队伍，就是最好的提升业绩的方法。
